總第3583期

“萬店咖啡的第一張成績單”

“萬店喜報”后,，瑞幸的財報業(yè)績喜訊，也來了。

2023年8月1日,，瑞幸咖啡(0TC:LKNCY)公布2023年第二季度財報,。數(shù)據(jù)顯示,，瑞幸咖啡第二季度總凈收入為62.01億元人民幣 ,，同比增長88.0%，其中自營門店收入44.95億元,，聯(lián)營門店收入為14.86億元;美國會計準則(GAAP)下營業(yè)利潤為11.73億元人民幣,，營業(yè)利潤率為18.9%，創(chuàng)歷史新高,。

同期,，星巴克發(fā)布2023財年第三季度財報。截至7月2日,，星巴克中國營收8.22 億美元(約為59.6億元人民幣),，同比增長50.9%。

值得注意的是,，瑞幸收入首次超越星巴克中國,。

與營收增長同步,，市場占有率和門店規(guī)模進一步擴大,。第二季度，瑞幸凈新開門店1485家,，門店總數(shù)達10836家,，其中自營門店7188家，聯(lián)營門店3648家,。目前,，瑞幸已在70個城市擁有自營門店，在256個城市擁有聯(lián)營門店,。

在今年6月5日門店規(guī)模破萬家之際,，瑞幸開啟了“9.9元”感恩回饋活動，當周咖啡銷量突破3900萬杯,。截至二季度末,，瑞幸累計消費客戶數(shù)超過1.7億,，其中6月份交易客戶數(shù)達到5000萬，再創(chuàng)歷史新高,。

對此,，瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹一在財報業(yè)績溝通會上表示，“瑞幸咖啡今天的成績,，離不開億萬消費者的支持,，因此我們決定，將“9.9元”感恩回饋活動常態(tài)化進行下去,，至少持續(xù)兩年,，希望通過活動的開展，加速提升瑞幸咖啡的市場份額,，推動中國咖啡市場的持續(xù)發(fā)展,。”

Q2財報數(shù)據(jù)公開后,，意料之中地引發(fā)了業(yè)內(nèi)熱議,，畢竟這是瑞幸跨進“萬店俱樂部”后，交出的第一張成績單,，也是第一份中國首家萬店連鎖咖啡品牌的財報,。

要成為萬店品牌，靠什么,？

在瑞幸之前,，中國共有4個萬店品牌——蜜雪冰城、正新雞排,、絕味鴨脖,、華萊士，均屬餐飲業(yè),。

某種層面上,，“萬店”對餐飲品牌有著巨大的誘惑力。這源于“萬店”背后的規(guī)?；?yīng)及品牌化效應(yīng),，所帶來的成本優(yōu)化和獲客效率提高。收益往往是最直接的誘惑力之一,。

但誘惑也和難度成正比,。僅從數(shù)量上即可得知，成為萬店品牌,， 并不是一個可以容易實現(xiàn)的目標,。

然而細看如今中國餐飲業(yè)的萬店品牌，在走向這條“成功之路”時，也不乏一些共通的成功標準：

首要在于萬店品牌所屬行業(yè),，本身必須具備足夠高的“天花板”,。

近五年來，中國餐飲業(yè)始終保持每年以18%左右的速度增長,，尤其在如今國民經(jīng)濟復(fù)蘇大勢下,，餐飲業(yè)的復(fù)蘇情況更是“一馬當先”。在這之中,，咖啡增長勢頭最猛的品類之一,，且中國咖啡市場還有極大的上升空間。

但同時,，萬店品牌的另一“標準”在于,，品類還要能滿足標準化程度高且易復(fù)制的特點。

對比同樣標準化程度較高的火鍋與咖啡品類,，前者的品類屬性與消費屬性上,，天然適應(yīng)于“重?餐飲”模式，動輒百平米,、千平米的門店規(guī)模,，在門店復(fù)制速度與難度上顯然更高，而咖啡所對應(yīng)的“輕餐飲”模式,，品類自帶“產(chǎn)品作業(yè)簡單易標準化”,、“門店精簡消費即拿即走”等屬性，顯然更滿足“萬店標準”,。

在這兩個標準下,，剖析瑞幸模式的萬店之路，既適合萬億級市場規(guī)模的廣闊發(fā)展空間,，以及咖啡市場消費力的不斷攀升,，又滿足了咖啡品類門店精簡、標準化程度高,、易復(fù)制的快速發(fā)展屬性,。

而這之外，最關(guān)鍵的一個“標準”,，還在于萬店品牌在 “技術(shù)”層面都具備極強的賦能能力,。

突破萬店不僅僅是一個目標,，更是一場綜合實力考量的大賽,。比如完善的供應(yīng)鏈整合能力，能及時充分的保障各門店的物資供應(yīng);再比如數(shù)字化智慧運營體系,，讓門店可更加高效的進行運轉(zhuǎn);以及產(chǎn)品的標準化操作流程和品控管理,，可保證產(chǎn)品高品質(zhì)的穩(wěn)定輸出等等。

但,，也不僅僅如此,。

任何一個餐飲品牌的成功之路都飽含著試錯和重新出發(fā)的過程,，以瑞幸為例，在成為萬店品牌之前,，其每一次戰(zhàn)略調(diào)整,、每一個差異化選擇，背后的種種都值得餐飲人反復(fù)研究,、參考,。

>>對外：適時調(diào)整方向、保持多元化,、差異化模式,。

區(qū)別于其他萬店、千店品牌,，瑞幸的萬店之路,，更多聚焦于“自營+聯(lián)營門店的雙線發(fā)展戰(zhàn)略”，在穩(wěn)固期著重強調(diào)品質(zhì),，細致鉆研門店消費體驗與產(chǎn)品出品保障,，而在一切“水到渠成”，有底氣確保每一家門店都能穩(wěn)定落地之時,，才逐步在自營及聯(lián)營合作的基礎(chǔ)上,，放開帶店加盟模式，進一步鞏固規(guī)模領(lǐng)先優(yōu)勢,。

與此同時,，另一個區(qū)別于傳統(tǒng)萬店品牌路徑的點，在于突破性摒棄傳統(tǒng)交易場景,，改為虛擬線上交易場景,。這一步，瑞幸走的更早也更穩(wěn),。對于咖啡受眾消費者而言,，瑞幸交易場景帶來的是更新穎的消費習慣和更優(yōu)質(zhì)的消費感受。

>>對內(nèi)：強管控,、重運營,、力求透明化。

事實上,，除了廣為人知的營銷優(yōu)勢外,，瑞幸品牌影響力持續(xù)提升的背后，隱含著的還有瑞幸對于門店更嚴格的品質(zhì)把控和在供應(yīng)鏈管理上的嚴格要求,。成立食品安全與質(zhì)量管理委員會,，將食安問題拔高到戰(zhàn)略層面，從采購，到每一杯飲品的制作銷售,，都堅守著嚴格的要求,。

同時，數(shù)字化技術(shù)帶來的現(xiàn)代化高效運營模式,，也是瑞幸區(qū)別于大部分品牌的優(yōu)勢所在,。以往，傳統(tǒng)餐飲門店更多仰仗“人”,，依靠門店人員的經(jīng)驗,、決策、責任心等各方面來決定一家門店的走向,。而在大數(shù)據(jù)時代,，通過“云”鏈接的海量用戶數(shù)據(jù)，能夠更精準的刻畫消費者形象,，同時能夠快速建立更為密切的關(guān)系,，一杯咖啡即拿即走，但背后卻存在著“千萬支數(shù)據(jù)絲線”的鏈接,。

>>品質(zhì)與創(chuàng)新,，缺一不可。

對外保持差異化打法鞏固優(yōu)勢,，對內(nèi)嚴格監(jiān)管力求不出錯,，而這之下，瑞幸對于“餐飲的根基”,，產(chǎn)品,，也從不松懈。今年,，瑞幸建立了海外咖啡豆溯源團隊,，深度探訪全球優(yōu)質(zhì)咖啡豆起源地，并成立屬地辦公室,，高品質(zhì),、低價格，平均每年100+新品的上新頻次,，爆款頻出,，是在市場競爭白熱化的今天，抓牢消費者的不二法門,。

>>保持發(fā)展高度,，從行業(yè)大局觀出發(fā)。

今年上半年,，瑞幸業(yè)績持續(xù)向好,，從數(shù)據(jù)上來看，瑞幸模式的成功已經(jīng)是“共識” ,，而在市場端,，規(guī)模占比的絕對優(yōu)勢，帶動著中國咖啡品牌的高速發(fā)展,。不過,，接下來瑞幸可能需要做更多。

萬店的下一步：角逐再升維

萬店只是一個開始,，成為萬店絕不是唯一的目標,。當百店、千店,、萬店“噴發(fā)”時,，品類與品類間、品牌與品牌間的競爭,，將進入比拼綜合實力的新維度,。

迎接瑞幸的，是更大的挑戰(zhàn),。

比如,，如何在保持領(lǐng)先優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，持續(xù)加大品牌認知度,，擴張市場占有率?

前段時間開放帶店加盟模式后,，一二線城市通過布局自營門店，低線城市通過聯(lián)營模式開辟下沉市場,，瑞幸的門店拓展步伐正進一步加快,。與此同時，二季度瑞幸新加坡門店新增5家,，二季度末瑞幸新加坡總門店數(shù)已達到7家,。

再比如，如何重啟新高度,，將視角從單一品牌轉(zhuǎn)到品類“代名詞”,，甚至行業(yè)“代名詞”?

行業(yè)洗牌，今年上半年餐飲開啟了新一輪“價格戰(zhàn)”,，快餐,、小吃、火鍋,、烘焙,、飲品等各品類齊步進入9.9元時代，而咖啡賽道作為這輪“大亂斗”下的主要戰(zhàn)場,，9.9元,、5元,、甚至3元、1元,、0元的產(chǎn)品層出不窮,。不過，“價格戰(zhàn)”終究會歸于平穩(wěn),，上半年剛過,，一些快招低品質(zhì)咖啡已經(jīng)被“清退”，另一些連鎖咖啡品牌已在全員9.9時代下悄然漲價,，后繼無力,。

但在今年的財報會上，瑞幸咖啡“將“9.9元”感恩回饋活動常態(tài)化進行下去”“此次活動將至少持續(xù)兩年”的消息一出,，讓不少餐飲人“倒吸一口冷氣”,。為什么瑞幸能做且敢長期去做這件事?瑞幸能否推動中國咖啡進入高品質(zhì)9.9元時代，成為中國咖啡行業(yè)的“代名詞”?

其實瑞幸做這件事的背后,，離不開規(guī)模優(yōu)勢,、供應(yīng)鏈優(yōu)勢、效率優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢帶來的綜合成本優(yōu)勢,。作為當前中國唯一一家萬店規(guī)?？Х绕放疲鹦夷軌蛟诖_保產(chǎn)品品質(zhì)的同時,，通過數(shù)字化運營模式以及精簡靈活的門店屬性,，最大程度讓利消費者，是9.9元常態(tài)化的根基,，也是底氣,。

不論是品牌宣傳也好，還是9.9元感恩回饋活動也好,，消費者都將更加容易發(fā)現(xiàn)瑞幸的品質(zhì),，也將進一步推動消費者對咖啡的認知與消費習慣。

綜合來看,，瑞幸等五家萬店品牌能夠挺進萬店俱樂部,，不僅是一方品牌策略的成功，更是中國餐飲走向連鎖化,、標準化的大勢彰顯,。

在“黑天鵝”消散后，餐飲業(yè)高速復(fù)蘇向好,，不少千店,、百店餐飲品牌都在加速拓店、開放加盟,、搶占市場,，力圖爭上游,。對于瑞幸而言，萬店標簽上身后,，面對的將是更小的容錯范圍,，但同時，也是更加廣闊的上升空間,，更加超越想象的發(fā)展可能性,。

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